© Lisovskaya Natalia / shutterstock
Vrijdag 20 november kwamen er weer enkele interessante HR-madammen bij Wijs op bezoek om gezellig -met koffie en eclairs- wat te kletsen over people-gerelateerde onderwerpen. Doel is en blijft nog steeds elkaar adviseren en ondersteunen met actuele topics om sterker de strategische HR rol binnen je KMO te kunnen opnemen.
 
Na het last-minute afbellen van enkele HR toppers op basis van burning issues, hadden we opnieuw 6 grote madammen rond de tafel: Nancy De Coensel, HR Director van Objective International, Karlien Eeman, HR Manager en Change Consultant bij Mazda Motor Belux, Lesley Arens, Directeur van het VOV lerend netwerk kwamen meer bijleren aan én van ons Wijs HR-team Mieke van Alphen, HR Officer, Melanie Mestdagh, HR stagiair en mezelf. Hoe gingen we tewerk? Zeer organisch: iedereen stelt zich kort voor aan de nieuwkomers en brengt topics aan waar ze op dat advies bij kunnen gebruiken. Opvallend dat we toch met verschillende mensen met dezelfde topics bezig zijn.
 
Hierbij een greep op wat er tussen de koffie en de eclairs (Thx @ Nancy en Lesley voor de traktatie!!) in de 2 uurtjes ter sprake kwam:
 

1. Zelfsturing

Een belangrijke topic die, via allerhande nuances, bij velen naar boven kwam, was de verschuiving naar zelfsturing. Zowel de impact naar de medewerkers toe, naar de leidinggevenden, als de rol van HR hierin.
 

Impact op de medewerker

We merkten dat we allemaal volledig achter het idee van zelfsturende teams staan en dat we daar met onze organisaties al hele stappen hebben in gezet. Belangrijk voor een optimaal draaiend zelfsturend team is dat je werkt met een mature groep. Dat staat los van leeftijd, maar gaat om een mindset van samen als 1 team naar een doel werken. Volgens het model van Flanders Synergy is het heel duidelijk. Om zo’n maturiteit te behalen binnen een team neemt dat best een 3-tal jaar.

Model teamontwikkeling van Flanders Synergie
 Een organisatie gaf aan dat ze wat worstelen met het meetrekken van zo’n 15% van hun medewerkers die, niet uit onwil, maar omdat de change voor hen te groot is, blijven vastzitten in “vroeger was het beter.”
 

Groepsbenadering en generaties

Hoe kan je heel jouw team blijven engageren en enthousiast houden?
Het engagement van je werknemers bewaken, middenin grote veranderingsprocessen blijft een grote uitdaging. Hoe bouw je een team en breng je hen dichter bij mekaar? Vanuit Flanders Synergy hebben we bij Wijs hier een heel belangrijke aanzet gekregen. Zorg dat je team een gemeenschappelijk doel, liefst in een meetbare vorm, heeft en dat de teamleden van mekaar afhankelijk zijn.
 
Zelfsturendheid zorgt ook voor meer intense samenwerking tussen verschillende generaties. Hierbij merken we soms een clash. Hoe ga je daarmee om? Ons besluit was om steeds te werken vanuit te sterktes van de mensen zelf. Zorg voor een 360°coach verhaal. Zo kan de jongere leren van de oudere en omgekeerd. Los daarvan kwamen we ook tot de vaststelling dat generatieverschillen meestal het probleem niet zijn, maar eerder het in een andere fase (leeftijd) zijn van het leven. Bepaalde trekken (impulsiviteit, risicomijdend, …) zijn soms ook toe te schrijven aan levensfases dan echt volledige generatieverschillen.
 
Een interessante tip die naar boven kwam om een groep gemakkelijker over meta-thema’s zoals samenwerken in team te laten vertellen was om te werken met een rondetafel gesprek aan de hand van foto’s. Door foto’s die dit thema visualiseren op tafel te leggen, iedereen binnen het team een foto te laten kiezen en te laten uitleggen wat die erin ziet, kom je tot grondiger discussies en een openheid die het team een boost vooruit kunnen geen.
 

Individuele benadering

Stap één als je weerstand bij iemand opmerkt is natuurlijk samenzitten met de medewerker en uitzoeken waar het oorzaak van de weerstand precies is. Zoveel mogelijk vanuit de eigenwaarde van de werknemer starten en kaderen binnen het waarom van de organisatie en de veranderingen om te tonen waar diens meerwaarde zit.
 
En dan zijn er een hele reeks zaken die je vanuit HR kan inzetten om de persoon te ondersteunen in zijn groeipad:
  • Mentorship kwam als eerste naar boven. Een goeie coach of buddy kan de medewerker al een heel stuk verder op weg helpen door het gevoel te geven daar niet alleen voor te staan. De rol van een leidinggevende is hierin dan ook cruciaal. Hier komen we hier later nog op terug.
  • Wat we binnen Wijs ook doen om de geesten open te houden is een agency safari. We verzamelen enkele topics waarrond we willen bijleren, zoeken agencies in het buitenland die met andere leerpunten zitten en dan bezoeken we mekaar en vertellen over onze ervaringen. Zo leren we bij op de hele specifieke punten waar we nood aan hebben en krijgen medewerkers ook steeds een breder referentiekader mee.
  • Interne mobiliteit kan ook een zeer grote factor spelen. Een medewerker verschuiven naar een andere afdeling kan net die nieuwe kans geven die er nodig was. Hierbij kan je als leidinggevende of HR zelf met voorstellen naar de medewerker komen. Nog sterker vind ik persoonlijk als je de opportuniteiten intern bekend maakt en mensen de kans geeft om naar voor te treden. Dan weet je dat er engagement zit om er echt iets van te maken. Vaak kan de medewerker hier wel wat aanmoediging voor nodig hebben vanuit collega’s of HR.
  • Externe mobiliteit in de vorm van co-sourcing is ook naar boven gekomen. Een formule waar je je medewerker een tijd bij een ander bedrijf laat werken zodat die met een pak nieuwe zuurstof bij je terug kunnen komen. Daar gaf het VOV onlangs nog een pitstop rond. Experience@work heeft hier vanuit grote bedrijven zoals Belgacom, KBC,…alvast een interessant initiatief opgezet om hun ervaren medewerkers uit te wisselen met bedrijven die nood hebben aan meer senioriteit waarbij die medewerkers toch op de payroll van hun werkgever blijven. Een initiatief dat we zeker moeten opvolgen.
Dit zijn maar enkele voorbeelden waar je mee aan de slag kan om de medewerker stap voor stap mee te trekken en verder te integreren binnen de groep.
 

Best of luck

En wat als het met alle inspanningen dan nog niet lukt. Soms kom je nu eenmaal op een punt dat het te fel blijft wringen en het hierdoor te veel energie vergt. Je kan hier van alle kanten – medewerker, leidinggevende, HR, organisatie – vele zaken uitproberen. Maar als het niet aanslaat dan moeten beslissingen genomen worden. Zelf heb ik teveel gezien dat het niet beslissen en blijven proberen uiteindelijk tot het uitvallen en ziek vallen van de medewerker leidt. Het is dus belangrijk om hier tijdig oog voor te hebben en de nodige verantwoordelijkheid in te nemen. Vaak worstelen HR mensen met hun “maatschappelijke verantwoordelijkheid” en blijven ze uitstellen. Uiteindelijk doe je daar niemand een plezier mee. Oplossingen zoals loopbaancoaching bij de VDAB of de vele andere instanties kunnen echter die bittere beslissing verlichten. En in zoveel gevallen komt de medewerker op een plaats terecht waar die opnieuw kan floreren.
 

Zelfsturing en leidinggeven

We hadden het hierboven al aangegeven. In praktijk merkten we dat het opschuiven naar meer zelfsturing ook een andere manier van leidinggeven vraagt en daar zoeken heel veel bedrijven nu naar. Hoe ga je om met je team als je zelf onder druk van de markt of de klant staat en je geduld op de proef wordt gesteld omdat je alles sneller vooruit wilt laten gaan. Hoe ga je om met de neiging om het op zo’n momenten directief op te lossen? Hoewel er maandelijks boeken rond dit thema verschijnen zijn we allen op zoek naar meer cases en ervaringen om op dit vlak uit te wisselen.
 
Enkele voorbeelden die ons belangrijk leken om te delen:
  • Bij Wijs hebben we 3 jaar geleden een project opgezet rond zelfsturing. Sindsdien letten we er heel hard op de medewerkers ten alle tijde te betrekken bij de beslissingen die gemaakt (moeten) worden. Dit doen we door beslissingen eerst af te toetsen aan een stuurgroep die bestaat uit vertegenwoordigers van alle teams. De beslissingen worden verfijnd aan de hand van hun feedback. Meer nog, zij helpen het verfijnen en “verteerbaar” maken voor de groep. Dit creëert een heel sterk draagvlak waardoor de invoering van die beslissingen dan ook met veel meer vertrouwen van zowel medewerkers als management verloopt.
  • Nog een interessant voorbeeld kwam van een bedrijf (waarvan de naam me is ontsnapt) waar de CEO wordt gecoacht door de nieuwe starters en hierdoor continu nieuwe inzichten in de organisatie werden doorgegeven.
  • Ook de Trifinance case van Peter Van Oevelen kwam naar boven. Lees gerust even zijn visie achter “Medewerkers zijn belangrijk” op zijn blog die uitgaat dat het soigneren van medewerkers als effect heeft dat ze de klanten gaan soigneren.
 
Andere topics die ook nog aan bod kwamen waren:
 

2. Performance based evalueren?

Dit thema ligt de laatste maanden meer en meer onder vuur. Hier en daar zie je het opflakkeren als bedrijven publiceren van dit model af te stappen. Vaak vanuit de motivatie dat de performance cyclus te zwaar (administratief) is en dus ook teveel energie/centen kost. Hoe hard ik er ook in geloof om die jaarlijkse gesprekken te vervangen naar een continue manier van feedback geven, ik blijf mij de vraag stellen hoe je het loonbeleid dan strategisch blijft enten op je bedrijf. Op welke basis ga je de medewerker opslag geven als je geen prestaties meer gaat beoordelen?
 
Meer en meer hoor ik uit de markt dat het jaarlijks opslag geven tout court eruit gaat. Mensen werken binnen een bepaalde functie aan een bepaald basisloon en de (goede of uitstekende) prestaties worden omgezet naar een extra bonus, dus geen vaste loonsverhogingen. Toch blijft er hier dus ook nog een soort inschatting van de prestaties nodig.
 
Of nog verder, we kregen een voorbeeld van een bedrijf waar, naast de organisatie- en teamresultaten die omgezet werden in een financiële bonus, de individuele prestaties werden vertaald in een “development bonus:” een netto budget wat werd bewaard voor opleidingen of andere leerinitiatieven. Zeker ideeën om mee te nemen in verdere optimalisatierondes van het loonbeleid.
En de case van Microsoft werd vernoemd, waar er met 360° feedback wordt gewerkt waarbij iedereen elkaar kan belonen. Hier wil ik heel graag nog meer details van weten. Als er mensen meer info over hebben, feel free to share!
 

3. Internationalisering.

Hier hebben we niet meteen een antwoord gevonden op onze vraag, dus gooien we hem nog even in de grotere groep:
(1) waar moet je zijn als je wil weten hoe je een buitenlands loonbeleid opstelt? Zijn er mensen met tips? If so, share!
(2) Verschillende bedrijven tijdens onze babbel gaven mee dat ze vaker en vaker hun mensen tijdelijk naar het buitenland stuurden om klanten te servicen. Hoe zit het dan met die vergoeding?
 
Dus weer heel wat tips en tricks uitgewisseld waar we verder mee aan de slag kunnen. De volgende keer neemt Nancy De Coensel de fakkel over als gastvrouw vanuit Wichelen. En Lesley gaf alvast een heel interessante tip om het vorm te geven. We zullen een “Alleen Elvis blijft bestaan” formule uitproberen waarbij iedereen een topic met foto op voorhand doorgeeft en we dan samen vanuit de fotomozaïk de topics zullen bespreken. Ik kijk er alvast naar uit.
 
En voor de keer erop nodigt Petra Liesmons ons uit om haar ervaringen met OKR’s en agile technieken binnen HR.
Wil je op de volgende HR koffieklets graag meepraten over interessante issues? Laat me zeker iets weten via ilse.jansoone@wijs.be.