Disruptie in HR

Uitgenodigd worden door VOKA-journaliste Sandy Panis voor een rondetafel gesprek samen met Katrien Devos (HR Builders), Marleen Smekens (Mentorprise) over disruptie in HR. Daar moest ik geen 2 keer over nadenken. Lees even het artikel mee, dat op 9 maart in VOKA Tribune verscheen. In de volgende weken zal ik hier nog verdere comments op geven in voorbereiding van mijn presentatie op de upcoming HR Leaders Lunch.

Disruptie in het HR beleid

“Als HR-managers niet snel weer de taal van de business leren spreken, dan maken ze zichzelf binnenkort overbodig.” “Studeren aan een universiteit om een job te vinden? Dat is een ouderwetse opvatting.” En de toekomst van het contract van onbepaalde duur? “Totaal achterhaald. We evolueren naar bedrijven waar werknemers in een soepel statuut allemaal hun eigen mini-onderneming runnen.” Drie opvallende conclusies van drie HR-specialisten in hart en nieren.

Katrien Devos is gastvrouw van dienst. Op haar businesskaartje staat ‘Captain’, en dat is ze ook, letterlijk bijna, want ze staat aan het roer van de HRBuilders die kantoor houden op een woonboot aan de Genste Stropkaai. Het is die woonboot die het decor vormt voor het rondetafelgesprek tussen drie ‘straffe madammen’ met een uitgesproken visie op HR-beleid, elk vanuit hun eigen invalshoek.

Ilse Jansoone is People Manager bij Wijs, een digitaal agency ‘met een hoek’ af… zoals ze zichzelf noemen op hun site. Ilse startte haar carrière in de HRM-afdeling van een bank, verlegde later haar focus naar e-commerce, en combineert vandaag uiteindelijk haar twee ervaringsdomeinen – HRM en IT – door een job als hr-manager bij een hip IT-bedrijf dat websites bouwt en bedrijven helpt met online marketing. Het parcours dat ze aflegde, maakt haar een bevoorrechte getuige van alle disruptieve trends die in de kamer van de ‘personeelsdirecteur’ zijn binnengeslopen. Bij de twee andere dames vormt HRM niet alleen hun tweede natuur, het is ook hun business. Marleen Smekens kan als past-voorzitter van Federgon RSS, de federatie van HR-dienstverleners, gezien worden als de kapitein van de sector. Als oprichtend vennoot en managing partner van selectie-, search en HR-dienstverlener Mentorprise  bouwde ze een jarenlange carrière op en zag ze de status van het HRM-beroep totaal veranderen. HRBuilders van Katrien Devos ten slotte is gespecialiseerd in HR interim management. Katrien Devos’ ogen gingen vooral open na een reis die ze met een aantal ‘gelijkgezinden’ maakte naar Silicon Valley. “Daar zie je pas hoe snel alles gaat, en hoe weinig wij daar in Europa klaar voor zijn. Onze kinderen gaan later niet meer solliciteren, ze gaan hun eigen job creëren.” De toon is meteen gezet…

Iedereen entrepreneur

Disruptieve innovatie, snelheid van verandering, digitalisering, internet der dingen, mondialisering, social media, het zijn stuk voor stuk evoluties die bedrijven dwingen zich in sneltempo aan te passen. Maar hetzelfde geldt voor jobs. “De tijd dat we in bedrijven mensen vieren die dertig of veertig jaar in dienst zijn, is zo goed als voorbij”, zegt Marleen Smekens. “Net zoals technologieën aan een sneltempo elkaar opvolgen, zullen ook jobs aan een sneltempo veranderen. Dat maakt dat mensen zichzelf én hun job zullen moeten kunnen heruitvinden. Dat vraagt andere attitudes, andere competenties. Een diploma is uiteindelijk maar een velletje papier. Er gaat in de toekomst veel meer nodig zijn om jezelf in de markt te zetten.”

Over welke competenties hebben we het dan? “Ondernemerschap”, zo klinkt het quasi unisono bij de drie dames. Ilse Jansoone: “Ik stel alleen maar vast dat dit bij de jongere generatie in de IT-sector waarin mijn bedrijf actief is, dikwijls een competentie is die er vanzelf ingebakken is. Het is een generatie die denkt: ik weet alles, en kan alles zelf. Uiteraard denken ze dat, want ze weten dat alles digitaal beschikbaar is: kennis en tools. Tachtig procent van de mensen die het bedrijf verlaten, trekken naar Amerika of Londen, starten hun eigen bedrijf, gaan op zoek naar het avontuur.”

Katrien Devos: “Ikzelf werk het liefst met zelfstandigen. Maar eigenlijk gaat het niet over het statuut, ook bij de werknemers op de payroll tref je ze aan. Het gaat over een mentaliteit, een houding. Het gaat over mensen die het visitekaartje van zichzelf willen zijn, die fier zijn. Die binnen de onderneming, hun eigen mini-onderneminkje runnen. Als je die cultuur als bedrijf kunt installeren, dan ga je veel meer resultaten halen uit je mensen. En op zich heeft dat niets met de fysieke leeftijd te maken. Het gaat over de mentale leeftijd.”

Ilse Jansoone: “Volledig mee akkoord. In de betogingen eind vorig jaar zag ik 25-jarigen lopen die tegen de verhoging van de pensioenleeftijd zijn. In hun hoofd zijn ze al 55 jaar, want al bezig met hun
pensioen. Maar evengoed kom ik mensen tegen die zich op hun veertigste met al hun ervaring gaan herscholen. Zij hebben de spirit van een 25-jarige. Wat voor ons belangrijk is, is op zich niet de ervaring, zelfs niet het diploma, maar maturiteit. Dat gaat bijvoorbeeld over hoe je feedback kunt geven en verwerken, over leergierig zijn, over openstaan ten opzichte van andere. Maar ook over hoe je jezelf gaat organiseren.”

Iedereen entrepreneur: als we die filosofie in het extreme doortrekken, dan evolueren we op termijn binnen de bedrijven naar zelfsturende teams. Marleen Smekens: “Bij Mentorprise werken we zo al. We hebben daarvoor onze volledige organisatiestructuur hertekend, met ownership van doelstellingen,  alles in de cloud, afstandswerken, skype-interviews, en ga zo maar door. En ik kan u zeggen: het werkt. Het vraagt een behoorlijke investering, en evengoed een mentaliteitswijziging, maar de betrokkenheid en de verantwoordelijkheidszin bij mensen wordt zo groot, dat het loont.

”Of dat voor alle functies en voor alle bedrijven is weggelegd, dat willen de dames aan tafel wel nuanceren. “Er moet ook een onderscheid gemaakt worden tussen zelfsturend en managerloos”, zo klinkt het nog. Want het blijft belangrijk dat er duidelijke doelstellingen uitgetekend worden, liefst gekwantificeerd, en dat dat goed gecommuniceerd wordt naar alle geledingen binnen het bedrijf.

Ook als maatschappij moeten we vooruit

Is onze maatschappij wel klaar, om op deze manier naar people management te kijken? En: bereidt het onderwijs de jongeren wel genoeg voor op deze nieuwe realiteit. Opnieuw zijn de dames het roerend eens: “neen.” Katrien Devos: “wij hebben ons in België wettelijk niet aangepast om voldoende flexibel te kunnen inspelen op alle disruptieve veranderingen. Ondernemers roepen om meer flexibiliteit, en wat doen wij als maatschappij? We voeren het eenheidsstatuut in, wat de wetgeving nog meer rigide maakt dan voorheen.”

“En dat is ook niet altijd in het voordeel van de werknemer”, vult Marleen Smekens aan. “Want door de proefperiode af te schaffen bijvoorbeeld, gaan bedrijven veel sneller teruggrijpen naar interimcontracten. Maar wie geeft graag een vast job op om een nieuwe te proberen, die misschien wel uitdagender is, maar waar je wel aan de voorwaarden van een interimcontract moet werken?

”Maar ook het onderwijs is volgens de drie HR-specialisten niet aangepast aan de nieuwe realiteit. Katrien Devos verwijst naar haar ervaring in Silicon Valley waar ze een bezoek bracht aan onder meer Coursera, een ‘online-universiteit’ die aan studenten wereldwijd gratis cursussen aanbiedt van onder meer Stanford University en Berkeley. “Als de universiteiten van bij ons, zich niet disruptief gaan heruitvinden, dan laten ze zich voor ze het goed en wel beseffen voorbijsteken door zulke initiatieven. En ja, ik durf de vraag stellen: doe ik er als moeder niet beter aan om mijn kinderen op hun achttien niet te laten studeren aan een klassieke universiteit? Laat ik ze niet beter werken aan hun eigen projecten met gelijkgezinde jongeren, hen in functie  daarvan zelf hun lessenpaketten laten samenstellen en workshops volgen? Kunnen ze zich niet beter individueel online laten challengen door begeleidende proffen, in plaats van hun tijd te verdoen in aula’s waar ex cathedra informatie wordt overgebracht… Ik weet het, het zijn uitdagende vragen. En ook niet alle bedrijven van bij ons zullen misschien klaar zijn om dergelijke ‘bright people’ te aanvaarden. Maar het is wel al een realiteit elders in de wereld…”

Maar ook in het middelbaar onderwijs zitten we met een probleem. De digitalisering bijvoorbeeld is er nog niet echt doorgedrongen. En er is nog te weinig voeling met de nieuwe waarden op de arbeidsmarkt. Dat is een opdracht voor het onderwijs, maar ook voor de overheid, de burgers én de bedrijven, zegt Marleen Smekens: “Die laatste kunnen door het aanbieden van stageplaatsen jongeren vanuit alle studierichtingen en studieniveaus laten proeven van verschillende jobs. We staan voor een grote mentaliteitsshift, en dat is ieders verantwoordelijkheid”

De nieuwe rol van HR-manager

Het nieuwe werken, de digitalisering en mondialisering hebben ook de rol van de HR-manager grondig hertekend. Marleen Smekens: “Vroeger was het simpel. Je had in elke bedrijf het triumviraat van de algemeen directeur, de financieel directeur én de personeelsdirecteur. Vandaag laat die laatste zich te vaak in een hoekje duwen. Voor een stuk komt dat ook door de economische crisis. Bedrijven zijn vooral gefocust op de corebusiness, ze zijn te weinig bezig met hun belangrijkste asset: investeren in mensen. Maar het zijn uiteindelijk wel zij die voor het bedrijf de doelstellingen moeten realiseren.”

Ilse Jansoone: “Als HR-manager moet je niet de ene persoon zijn die binnen de organisatie focust op personeelsbeleid, maar je moet als een architect de hele organisatie zodanig hertekenen dat er in elke geleding van het bedrijf en door iedereen aandacht is voor people management.”

Volgens Katrien Devos zijn HR-managers vandaag te veel bezig met de softe kant van het beroep: rekrutering, coachen, faciliteren, … “Dat zijn uiteraard stuk voor stuk waardevolle elementen, maar het probleem is dat ze niet als een geheel benaderd worden. De eerste taak van elke personeelsdirecteur zou moeten zijn:  aantonen aan de CEO hoe zijn investering in mensen kan renderen. Dat moet je gaan kwantificeren, de return on investment aantonen.”

Marleen Smekens: “En het is ook de taak van de HR-manager om de nieuwe trends waarover we het hadden, op de directietafel te leggen. Hij of zij moet uittekenen hoe het bedrijf hierop kan reageren, en wat daarvoor nodig is op het gebied van talent. Dat kan alleen als hij of zij deel uitmaakt van het directieteam. Bedrijven moeten daar ook open voor staan.”

Ilse Jansoone: “De HR-directeur moet zichzelf gaan heruitvinden, of hij maakt zichzelf overbodig. Hij moet met oplossingen uit de bus komen, flexibel zijn, snelheid kunnen maken. En als hij het niet doet, dan doen anderen het in zijn plaats. Er zijn nu al initiatieven die in die richting wijzen. Ik denk bijvoorbeeld aan Holacracy, een sociale technologie voor ondernemers om hun bedrijf agile, doelgericht en zelfsturend te maken. Het is volledig gebaseerd op ownership van doelstellingen en gespreid leiderschap. Hier gaan we nog van horen”